Методы убеждения. Часть 6. Побуждение человека к действию

Продолжение цикла статей «Методы убеждения». Подробное изложение методов убеждения с практическими примерами в семи частях. Для правильного понимания и применения методики рекомендуется читать части последовательно.

• Часть 1. Формирование восприятия.
• Часть 2. Достижение подходящего психологического настроя.
• Часть 3. Запуск механизма социального давления.
• Часть 4. Ознакомление с вашим сообщением.
• Часть 5. Оптимизация вашего сообщения.
• Часть 6. Побуждение к действию.
• Часть 7. Подтверждение согласия.

Побуждение человека к действию

Общие положения: Побуждение человека к действию

Хоть вы уже и озвучили просьбу, но она еще не выполнена. Вместо того, чтобы просто высказать свою просьбу и молиться, чтобы объект ее удовлетворил, почему бы не использовать несколько психологических приемов, чтобы мотивировать его еще больше?Общие положения: побуждение человека к действию

В главах этого этапа будут описаны две мощные техники дальнейшего подталкивания объекта к выполнению вашей просьбы. Во-первых, вы научитесь правильно стимулировать ваш объект (это не так просто, как кажется). Во-вторых, вы узнаете, как поставить себе на службу силу ограничений и «психологическое сопротивление», чтобы оказывать еще большее давление на объект. После реализации этих приемов, вы должны получить согласие (но если нет, то последняя ступень Методов поможет вам).

Создание соответствующей мотивации

Я редко смотрю телевизор, но однажды ночью, бездумно пролистывая каналы, наткнулся на серию Теории Большого взрыва, в которой Шелдон, эксцентричный, умный главный герой, пытался повлиять на поведение Пенни, главной героини. Так же, как дрессировщики поощряют своих собак после каждого правильно выполненного действия, Шелдон предлагал Пенни шоколадку всякий раз, когда она делала что-то правильное (например, помыла его грязную посуду).

Хотя «положительное подкрепление» со стороны Шелдона успешно повлияло на поведение Пенни в течение этой серии, могут ли небольшие поощрения формировать наше поведение в реальной жизни? Несмотря на забавное изображение, лежащий в ее основе психологический принцип под названием «выработка условных рефлексов по Скиннеру» действительно является очень мощным инструментом воздействия. При правильном использовании поощрения и стимулы могут неосознанно направлять поведение людей к намеченной вами цели.

Но что считать «правильным» стимулом? В этой главе вы узнаете, что многие люди делают несколько неожиданных ошибок, когда используют стимулирование для поощрения и мотивации других. Я расскажу, как избежать этих распространенных ошибок, чтобы вы могли предложить стимулы, которые будут реально успешными при направлении действий вашего объекта.

Сила поощрений

Все началось в 30-х годах с Берреса Фредерика Скиннера, самого известного поведенческого психолога. Он создал то, что позднее стали называть «камерой Скиннера» — камеру, в которой происходит автоматическое вознаграждение крысы или голубя за выполнение каждого требуемого от них действия. После наблюдения за тем, как поощрения все чаще становились причиной соответствующего поведения животных, он предложил свою теорию «оперантного обучения», которая была призвана объяснить, что поведение обуславливается последствиями. Мы склонны поддерживать поведение, когда оно чем-то подкреплено, и склонны избегать поведения, которое может привести к наказанию (Skinner, 1938).

Насколько мощным является подкрепление? Однажды ночью Скиннер установил механизм поощрения в нескольких своих камерах, чтобы поощрять голубей через заданные интервалы времени. И хотя поощрение было связано только со временем (т.е. не зависело от поведения), тем не менее голуби считали эти награды связанными с действием, которое они выполняли непосредственно перед получением поощрения. Как описывал Скиннер, это ошибочное приписывание причины награды приводила к некоторому странному поведению:

Одна птица приучилась вращаться против часовой стрелки по клетке, делая 2-3 круга между подкреплениями. Другая птица постоянно засовывала свою голову в один из углов клетки. Третья птица выработала реакцию «раскачивания», как будто помещая свою голову под невидимую планку и постоянно ее поднимая. Две птицы производили маятниковое движение головой и туловищем, при котором голова вытягивалась вперед и резко поворачивалась справа налево, после чего медленно поворачивалась обратно. (Skinner, 1948)

Конечно, такое поведение голубей может показаться забавным, но мы не так уж сильно отличаемся от птиц. Многие из нас ведут себя подобным образом, не осознавая этого.

Вы когда-нибудь задумывались, почему суеверия настолько сильны? Почему многие из нас совершают ритуал на удачу всякий раз, выполняя определенные действия? Например, в баскетболе вы выполняете дриблинг три раза (не более, и не менее), когда делаете штрафной бросок, потому что думаете, что это принесет удачу. Вы что, псих? Нет. Вы просто подчиняетесь тем же силам, которые руководят голубями.

Вы можете увидеть связь, когда поймете, как этот баскетбольный ритуал возник. Предположим, вы только что удачно сделали штрафной бросок после тройного отскока мяча. Вы в шутку приписали ваш успех трем ударам мяча о поверхность, и в полушутливой манере решили, что также выполните три отскока мяча перед следующим броском. И… Чистое попадание.

С этого момента вы начинаете все больше верить в этот ритуал и выполнять его все чаще. Теперь, когда вы выработали ожидание, что ваш ритуал помогает делать результативные броски, вы, скорее всего, активируете эффект плацебо и реально начинаете чаще забивать, когда выполняете этот ритуал. Еще важнее, что ваша вера в этот ритуал теперь будет только закрепляться, так как он будет только сильнее фиксироваться благодаря все большему количеству успешных бросков. Подобно тому, как голубь выполняет успешное действие, исходя из ошибочного предположения, что он получает награду за конкретное поведение, так и вы начинаете выполнять свой ритуал чаще, так как ошибочно связываете успешные броски с ним. Видите, мы не так уж и сильно отличаемся от голубей.

Стратегия убеждения: создание правильных стимулов

Эта глава нарушает традицию, пропуская объяснение, почему поощрения имеют такую силу (причину я объясню в последней главе). А сейчас мы сосредоточимся на практическом применении стимулирования для поощрения и мотивации вашего объекта.

Итак, использование любого стимулирования повысит вашу убедительность? Нет. Исследования опровергли распространенную догму о том, что все стимулы ведут к лучшему исполнению. Основную причину этого удивительного несоответствия можно найти в двух видах мотивации, возникающих в результате применения различных типов стимулирования:

• Внутренняя мотивация — мотивация, возникающая на основе искреннего личного желания (т.е. люди выполняют задачу, потому что считают ее интересной и приятной).
• Внешняя мотивация — мотивация, возникающая под действием внешних причин (т.е. люди выполняют задачу, чтобы получить соответствующее вознаграждение).

Поскольку внутренняя мотивация обычно более эффективна, в этом разделе мы обсудим типы стимулирования, которые вызывают внутреннюю мотивацию вашего объекта.

Размер стимула. Здравый смысл подсказывает, что крупные стимулы более эффективны, чем мелкие. Интуитивно кажется, что в этом есть смысл. Но это не обязательно так. Обширные исследования показывают, что в некоторых ситуациях небольшие стимулы могут оказаться более эффективны, чем большие.

Пожалуй, наиболее очевидной причиной, почему интенсивное стимулирование может оказаться менее эффективным по сравнению с небольшими поощрениями, является рост уровня беспокойства или страха. Когда в одном исследовании людям предоставляли стимулы для выполнения задач на измерение творческого потенциала, памяти и моторики, их результативность резко упала, когда стимул был очень большим, так как это вызывало у них «нервный срыв из-за давления ответственности» (Ariely et al., 2009).

Означает ли это, что все крупные стимулы плохи? Совсем нет. Когда стимулы не настолько велики, чтобы вызывать чувство беспокойства, они могут вызвать более высокий уровень мотивации и согласия. Uri Gneezy и Aldo Rustichini (2000) провели эксперимент, привлекший значительное внимание со стороны научного сообщества из-за удивительного открытия. Они собрали группу старшеклассников, чтобы ходить по домам, собирая пожертвования. Они предложили школьникам на выбор одно из трех вознаграждений:

• Большое (10% от общей суммы собранного)
• Маленькое (1% от общей суммы собранного)
• Никакого вознаграждения (просто старая добрая сердечная речь о важности сбора пожертвований)

Какой из этих трех стимулов вызвал наибольшую мотивацию (с точки зрения количества собранных средств)?

Хотите верьте, хотите нет, но больше всего собрали те ученики, кто не получал ни единого цента от собранного (они собрали около 239 долларов). Второе место заняли школьники, которые имели самый сильный стимул (219 долларов) и на третьем месте разместилась группа со слабым стимулом (около 154 долларов). Это удивительное открытие привело исследователей к выводу, что нужно либо платить достаточно, либо не платить совсем.

Но постойте. Почему же при отсутствии стимулов люди собрали больше всего денег? Ответ можно найти в том, как люди вырабатывают конгруэнтное отношение в зависимости от своего поведения (Harmon- Jones, 2000). Когда люди ориентируются на большое внешнее вознаграждение, у них вырабатывается отношение, конгруэнтное тому, что они просто выполняют какое-то действие из-за поощрения. Когда же стимулы незначительные или отсутствуют, у людей вырабатывается отношение, конгруэнтное тому, что они делают это по собственному желанию (т.е. у них вырабатывается внутренняя мотивация).

Давайте обратимся к исследованию, описанному ранее. Напомню, в нем студенты выработали благоприятное отношение к скучному эксперименту, когда им заплатили $1, чтобы они убедили новых участников, что это было весело (Festinger & Carlsmith, 1959). Когда студенты получили только $1, это «недостаточное обоснование» оказало на них большое давление, вынуждая оправдать свое непоследовательное поведение, и они устранили этот диссонанс путем выработки искреннего положительного отношения к эксперименту. В социальной психологии такой эффект меньшего-ведущего-к-большему объясняет, что небольшие поощрения зачастую могут быть более эффективны, так как люди вырабатывают отношение, соответствующее наличию внутренней мотивации, чтобы оправдать свое непоследовательное поведение (Leippe & Eisenstadt, 1994).

Этот принцип повлиял даже на мою собственную мотивацию написать эту работу. Я начал писать Методы убеждения, когда еще работал на последнем месте работы в консультировании. После того, как я писал этот цикл статей урывками в течение нескольких месяцев, я принял рисковое решение уволиться с работы, чтобы посвятить все свое время написанию этого труда.

Будучи свежим выпускником колледжа, я имел минимальные накопления. Так что я бесконечно работал в течение месяцев, чтобы написать этот труд, не потому что я хотел, а потому что мне нужно было выпустить ее, чтобы начать зарабатывать на жизнь. Как только моя внутренняя мотивация трансформировалась во внешнюю, задача написания этой работы, которую я воспринимал как приятное занятие, стало очень трудно выполнимой и неприятной.

Мое отношение претерпело изменение, потому что изменилась моя мотивация. Когда я работал над циклом статей в качестве стороннего проекта, то тратил столь же много времени, но оправдывал свою тяжелую работу, выработав отношение, соответствующее тому, что мне действительно нравится писать статьи. Но как только я ушел с работы, чтобы дописать этот труд, мне приходилось писать, чтобы я мог обеспечить себе доход. И наряду с очень большим внешним вознаграждением (по существу, деньгами для жизни) сформировалось новое отношение, согласно которому я пишу цикл статей только по этим внешним причинам. Я очень рад наконец выпустить ее и заняться другими видами деятельности, приносящими доход, так что мое позитивное ощущение от писательства может вернуться.

Так каков вывод? Какого размера должен быть стимул? Если вы хотите убедить людей согласиться на одноразовое действие, то серьезный стимул, вероятно, будет для вас лучшим вариантом (но не слишком большой, чтобы он не стал причиной «срыва»).

Однако, когда вы пытаетесь убедить людей произвести долгосрочное изменение отношения или поведения, сильный стимул будет иметь обратный эффект, потому что сработает внешняя мотивация. Люди могут согласиться с вашей просьбой, но они будут менее склонны выработать искреннее благоприятное отношение к выполняемой задаче. Чтобы произвести наибольшее изменение отношения, вам потребуется «недостаточное обоснование» – ваш стимул должен быть небольшим или несуществующим, так чтобы ваш объект считал свое согласие искренним, а не основанным на желании получить внешнее вознаграждение.

Форма стимулирования. Вторым фактором, который следует учитывать, является форма поощрения (например, материальное поощрение), потому что, как вы увидите далее, определенные стимулы приводят к определенным типам мотивации. В это разделе будет описано две наиболее распространенных формы стимулирования: материальные стимулы и социальные стимулы.

Материальное стимулирование. Хотя и достаточно эффективное при внедрении внешней мотивации, материальное стимулирование очень слабо действует для вызова внутренней мотивации. Частично это объясняется негативной коннотацией (отрицательным оттенком), которую мы связываем с материальным стимулированием:

В зависимости от своего характера, стимулы могут смещать ситуацию с социального аспекта в сторону денежных отношений… Вы встречаете привлекательного человека, и через некоторое время говорите ему, что он вам очень нравится, и вы хотели бы заняться с ним сексом. В качестве альтернативы, рассмотрим аналогичную ситуацию, только вы говорите, что этот человек вам нравится, вы бы хотели заняться с ним сексом, а чтобы сделать сделку более выгодной, вы готовы заплатить ему $20! Только определенный тип экономистов станут ожидать, что ваш партнер будет более счастлив во втором случае. (Gneezy, Meier, & Rey-Biel, 2011, p. 11)

Без сомнения, материальное стимулирование (а особенно денежное вознаграждение) может нести невероятно негативный оттенок.

Это понимание чрезвычайное важно, потому что, как объясняет Дэн Ариэли (2009) в книге Предсказуемая иррациональность, вам нужно быть крайне осторожными при переходе с социальных отношений к рыночным. Предположим, два друга предлагают вам помощь при переезде на другую квартиру. Чтобы отблагодарить их за помощь, вы выражаете каждому из них свою благодарность: одному из друзей вы покупаете бутылку вина (социальный стимул), а другому вы платите наличными $50 (материальный стимул).

Теперь быстренько перемотаем время вперед на пару недель. В вашем новом доме лопнула труба и вам требуется помощь, чтобы очистить затопленный подвал. Какой друг скорее вызовется вам помочь? Угадали. Друг, которому вы вручили бутылку вина, будет чувствовать большее желание поддержать социальные отношения, в то время друг, который получил от вас денежное вознаграждение, вероятнее всего будет ожидать его вновь, так как вы трансформировали социальные отношения в рыночные.

Для поддержания здоровых социальных отношений вам следует воздерживаться от денежных отношений со своими друзьями, а вместо этого, если хотите отблагодарить их, предлагайте им подарки. Как описывает Дэн Ариэли «в то время как подарки в финансовом смысле неэффективны, они являются важной социальной смазкой, [потому что] помогают нам находить друзей и завязывать долгосрочные отношения… Иногда, как выясняется, пустая трата денег может оказаться очень ценным вложением» (Ariely, 2009).

То же самое может случится, когда вы используете финансовое наказание, чтобы помешать каким-то действиям. Когда исследователи наложили небольшие штрафы на родителей, поздно забиравших своих детей из детского сада, количество опозданий только увеличилось (Gneezy & Rustichini, 2000). Когда штраф отменили, опоздания практически прекратились. Почему? Этот небольшой штраф трансформировал социальную обязанность родителей забирать своих детей вовремя в рыночную цену. По сути он снял вину, которую родители чувствовали, если не забирали детей вовремя, потому что теперь опоздание имело свою цену.

Социальные стимулы. С точки зрения внутренней мотивации, социальное вознаграждение (например, подарки, восхваление, положительная обратная связь) может оказаться более действенным, чем финансовое, потому что оно позволяют избежать негативной коннотации, связанной с деньгами. Хотя предложение $20 за секс вызывает неодобрение, «подарок в виде букета за $20 может на самом деле осчастливить вашего желанного партнера» (Gneezy, Meier, & Rey-Biel, 2011).

Социальные стимулы более действенны, потому что они более ненавязчивы, чем денежные. Помните сериал Теория Большого Взрыва, в котором Шелдон регулирует поведение Пенни, предлагая ей шоколад каждый раз, когда она ведет себя желаемым образом? Если бы Шелдон использовал финансовый стимул, его намерения стали бы яснее ясного. Шоколад помог замаскировать его основной мотив.

Еще более незаметными, чем шоколад, являются социальные стимулы, которые включают в себя словесное восхваление или положительную обратную связь. Подвергнув этот тезис испытанию, пара исследователей из Гарварда провела искусный эксперимент, в котором они звонили студентам, чтобы обсудить гарвардскую систему образования. Каждый раз, когда студент выдавал положительный комментарий, исследователь по телефону реагировал утвердительным «Хорошо». В сравнении с контрольной группой студенты, получавшие вербальное подтверждение, к конце телефонного разговора выработали значительно более положительное отношение к системе обучения (Hildum & Brown, 1956). Даже настолько незначительные поощрения, как вербальное признание, могут помочь вам бессознательно направить отношение человека в желаемом направлении.

Восприятие стимулов. Размер и форма вашего поощрения являются важными факторами, но есть третий и более важный фактор: восприятие стимула вашим объектом.

Иногда само наличие стимула может передать негативную информацию.  Например, предложение людям стимула может создать у них впечатление, что вы не верите в их способность выполнить задание, или что вы пытаетесь контролировать их поведение. В подобных ситуациях стимулы могут привести к снижению качества работы (Falk & Kosfeld, 2006).

На самом деле эти два примера – воспринимаемый недостаток компетентности и воспринимаемый недостаток самостоятельности – являются двумя наиболее часто упоминаемыми типами восприятия, которые определяют, будет ли ваш стимул вызывать внутреннюю или внешнюю мотивацию (Deci & Ryan, 1980). В этом разделе будет рассказано про эти два типа восприятия и как преодолеть их влияние.

Компетентность. Каким способом предложить стимулирование так, чтобы не казалось, что вы не доверяете компетентности вашего объекта? Возможно лучшим решением будет «случайный» характер вашего стимула.

Вообще существует два основных типа стимулирования:

• За участие: стимул, который дается за участие в какой-то деятельности (например, родители поощряют ребенка за подготовку к экзамену)
• За результаты работы: стимул, который дается только если результат удовлетворяет определенным условиям (например, родители награждают своего ребенка, если он сдает экзамен на отлично)

По мнению исследователей вознаграждение за участие приводит к ухудшению эффективности работы, потому что обесценивают компетентность вашего объекта, в то время как вознаграждение за результаты приводит к повышению эффективности работы, так как продвигают компетентность (Houlfort et al., 2002).

Самостоятельность. Если ваш объект воспринимает стимул за попытку контролировать его поведение, тогда он более склонен выработать внешнюю мотивацию (если таковая имеется вообще). Даже простая фраза, содержащая слово «должен» (например, «вы должны сделать…», «вам следует сделать…»), может вызвать ощущение контроля и ухудшить эффективность (Ryan, 1982).

Кроме исключения из лексикона слова «должен», как еще можно обеспечить стимулирование без посягательства на самостоятельность объекта? Одна очень мощная и разумная идея заключается в том, чтобы позволить объекту самостоятельно выбрать стимул из списка возможных вариантов. Например, когда большинство торговых компаний предоставляет своим продавцам заранее определенный процент комиссии, более выгодным может оказаться предоставить своим продавцам свободу в выборе типа комиссионных (например, денежная комиссия, дополнительные дни к отпуску, подарочные сертификаты).

Разрешение выбирать тип комиссионных или стимул в любой ситуации может принести три мощных преимущества:

• Во-первых, вместо того, чтобы гадать, какой стимул будет наилучшим для мотивации вашего объекта, позвольте ему самому выбирать из множества предоставленных вариантов. Это приведет к выбору наиболее привлекательного стимула (например, некоторые продавцы выберут денежную комиссию, а некоторые дополнительные дни к отпуску).
• Во-вторых, позволяя вашим объектам выбирать, вы удовлетворите их потребность в самостоятельности, что приведет к внутренней мотивации, и как следствие к росту удовлетворенности работой и уровня эффективности.
• В-третьих, их выбор становится тем типом подтверждения, которое формирует отношение, конгруэнтное их реальному желанию получить поощрение. Недостаточно упорная работа для достижения этого стимула была бы несовместима с их новым отношением, и поэтому они будут мотивированы работать еще более упорно, чтобы добиться своего (например, когда продавцы выбирают в качестве стимула дополнительные дни к отпуску, они усиливают мысль, что это имеет для них очень важное значение, и будут заинтересованы работать еще более упорно, чтобы получить это поощрение).

Не пропускайте этот совет мимо ушей. Эта конкретная стратегия, включающая выбор, очень часто упускается из виду как научными кругами, так и отраслевыми профессионалами. Она просто умопомрачительна и дает вам в руки мощный психологический механизм.

Я привел пример на продавцах, но практических применений бесконечное множество. Недавние исследования показали, что предоставление выбора может мотивировать учащихся делать свою домашнюю работу — задача, которвя редко вызывает внутреннюю мотивацию. Уже в течение нескольких столетий домашняя работа не в состоянии вызвать внутреннюю мотивацию, так как она не поддерживает самостоятельность. Учащиеся чувствуют, что они обязаны сделать ее (и это правда). Некоторые радикальные активисты предполагают, что домашняя работа должна быть необязательной, но существует более эффективная стратегия: преподаватели должны давать ученикам список потенциальных заданий позволять им выбрать, какое они хотят выполнить.

Удивительно, как много различные преподаватели могут сделать, когда они предлагают своим ученикам выбрать домашнее задание. В недавнем исследовании Patall, Copoer, and Wynn (2010) выявили, что такой выбор привел старшеклассников:

• К повышенному интересу и удовольствию от выполнения домашних заданий
• К более высокому уровню уверенности и знания материала
• К повышенному проценту выполнения заданий
• К более высоким оценкам на соответствующих экзаменах

Чтобы простимулировать наибольшую активность вашего объекта, нужно поддерживать внутреннюю мотивацию, поощряя в людях компетентность и воспринимаемое чувство свободы. Это задача, которую можно достичь с помощью установления рамок вашего стимулирования и позволяя вашему объекту выбрать конкретный стимул или просьбу.

Как вы узнаете из следующей главы, воспринимаемое чувство свободы является мощным принципом, имеющим другие применения в целях убеждения. В следующей главе рассматривается еще несколько стратегий, которые вы можете использовать в своих интересах, чтобы вызвать более активные действия вашего объекта.

Мотивация с помощью ограничений

Не читайте эту главу. Просто перейдите к следующей, и никогда не возвращайтесь к прочтению этой главы.

Что вы делаете? Почему вы продолжаете читать, я ведь однозначно сказал вам пропустить ее и перейти к следующей? Какой психологический фактор лежит в основе вашей мотивации? Сейчас ваше поведение определяют два основных фактора:

1. Когда я попытался запретить вам чтение этой главы, в вас проснулось любопытство.
2. Я ограничил вашу самостоятельность и свободу выбора, что заставило вас активно сопротивляться этим ограничениям.

В этой главе вы научитесь использованию второй причины для повышения вашего уровень убеждения. В частности, вы узнаете, почему ограничение свободы человека может стать мощнейшим мотиватором, и изучите умные стратегии, использующие эту концепцию для дальнейшего подталкивания вашего объекта к действию.

Сила ограничений

Вы обедаете в семейном кругу, когда это внезапно происходит. Прямо перед вами появляется самое изумительное, что когда-либо видели ваши глаза. Это великолепно. Это чудесно. Осмелюсь даже заявить – божественно. Это последний кусок пиццы.

Какая-то часть вашего сознания удивляется, как за столь короткое время этот кусок стал настолько ценным. Но другая часть сознания быстро объясняет, что вам просто необходимо заполучить его. Времени выяснять ваш мотив нет. У вас есть более важные вещи, о которых стоит беспокоиться — например, другие хищники, сидящие за столом.

Но вы не можете показаться слишком торопливым. Вам нужно тщательно спланировать ваш бросок. Совершенно случайно ускоряя темп поедания своего текущего куска, вы незаметно устремляете свой взгляд в сторону сестры, потому что воспринимаете ее как самую большую угрозу вашим планам. Периферическим зрением (тип взгляда, который вам необходимо использовать в этих условиях) вы замечаете, что она смотрит на последний кусок. Ну и ну. Время рвануло с неимоверной скоростью.

Вы начинаете в спешке уминать свой кусок, но уже поздно, слишком поздно. Будто в замедленной съемке ваша сестра берет последний кусок и переносит его к себе на тарелку. Ух! Вы опоздали.

Н-да. Вы устраняете возникший диссонанс, напоминая себе, что уже съели 4 куска вы в любом случае уже сытый.

Почему ограничения имеют такую силу?

Почему этот кусок пиццы становится ценным, когда он оказался последним? Или, раз на то пошло, почему любой кусок пищи, будь то ломтик шоколада или кусок пирога, приобретает ценность, когда он последний? В этом разделе я разъясню три принципа, лежащие в основе этого феномена: психологическое сопротивление, боязнь потери и товарная теория.

Психологическое сопротивление. Чтобы ответить на вопрос, что лежит в основе феномена последнего куска пиццы, нужно вспомнить, как в начале главы я просил вас не читать ее, а перейти дальше.

Как в первом, так и во втором примерах ограничивалась ваша свобода. В начале главы я ограничивал ваше право читать эту главу. Во втором примере ограничивалось ваше право на пиццу. Каков результат? Мы всегда реагируем на любые ограничения наших прав и свобод. Буквально. Это называется психологическое сопротивление (Brehm, 1966). Когда мы понимаем, что конкретное право на что-то подвергается ограничению, мы чувствуем естественное желание сохранить это право или восстановить его для себя.

Вы когда-нибудь задавались вопросом, почему некоторые подростки, после того как их родители запретили им встречаться с конкретным человеком, хотят встречаться с ним еще больше? Когда подростки воспринимают своих родителей как контролирующий их поведение орган, они более склонны к психологическому сопротивлению, с презрением заявляя: «Вы не можете меня контролировать! Я могу делать что захочу!» Действительно, сопротивление может объяснить, почему подростки постоянно находятся в состоянии борьбы со своими родителями, и почему предупредительные надписи о наличии сцен насилия в телевизионных программах только увеличивают аудиторию (Bushman & Stack, 1996).

Как и большинство принципов, описанных в этой работе, психологическое сопротивление является настолько сильным, что может оказывать влияние на бессознательном уровне. Чтобы продемонстрировать это, поставьте себя на место участников интеллектуального эксперимента (Chartrand, Dalton, & Fitzsimons, 2007). Подумайте о людях в вашей жизни, которые, по вашему мнению, контролируют вас. Теперь из этих людей выберите одного, который хочет, чтобы вы упорно работали, и одного, требующего от вас больше отдыхать и веселиться.

Исследователи в этом эксперименте ненавязчиво выуживают эту информацию из студентов, чтобы потом изучить, как те будут выполнять интеллектуальные задания после того, как им подсознательно покажут эти имена. Примечательно, что даже если участники эксперимента не могли сознательно заметить имена этих контролирующих их людей, они попрежнему вызывали психологическое сопротивление. Люди значительно хуже выполняли интеллектуальное задание, когда были под воздействием имени человека, ассоциирующегося у них с упорной работой, и наоборот, прекрасно справлялись с заданием, если перед этим им бессознательно демонстрировали имя человека, ассоциирующегося с отдыхом и весельем. Психологическое сопротивление настолько могущественно, что работает автоматически на бессознательном уровне.

Боязнь потери. Я ненавижу давить на вас, но вы должны принять жизненно важное решение прямо сейчас. Есть заразное заболевание, которое может убить 600 человек. Вам нужно выбрать одну из двух профилактических программ:

• Программа A: В общей сложности будет спасено 200 человек.
• Программа В: Вероятность того, что будет спасено все 600 человек составляет 33%. Но есть шанс — 67%, что никто не спасется.

При выборе из этих двух гипотетических вариантов большинство людей остановились на Программе А, потому что мысль спасти 200 человек казалась им более перспективной (в то время как играть жизнями людей казалось слишком рискованно).

Но давайте совсем немного изменим условия в программах. Забудьте о программах А и В. Представьте, что вы никогда о них и не знали. Вместо этого представьте, что вам необходимо сделать выбор между двумя следующими вариантами:

• Программа С: В общей сложности умрет 400 человек.
• Программа D: Вероятность того, что никто не умрет составляет 33%. Но есть шанс — 67%, что умрет 600 человек.

Какой вариант выбрали бы вы? Как и большинство людей в реальном эксперименте, вы скорее всего бы выбрали Программу D (Tversky & Kahneman, 1981).

Но что самое примечательное, вы обратили внимание, что технически это одни и те же программы? Программа А полностью идентична программе С, а В – программе D. Единственным отличием были формулировки и акценты на спасении жизней людей или на их смертях.

Поскольку эти два набора программ абсолютно идентичны, почему результаты кардинально менялись, когда предлагался второй набор вариантов? Ответ: стремление избежать потерь пересиливает стремление к достижению хоть какого-то положительного результата (Tversky & Kahneman, 1991).

Мы все чувствуем инстинктивное желание избежать потерь, в том числе потерю возможности. Когда остался только один кусок пиццы, мы ощущаем растущее стремление схватить этот последний кусок, чтобы не упустить возможность. Вместо того, чтобы взглянуть на кусок пиццы через призму свободы (как в случае с психологическим сопротивлением), боязнь потери рассматривает этот вариант с точки зрения потенциальной потери возможности. Похожая идея, но с некоторыми отличиями.

Товарная теория. В случае с пиццей присутствовал еще и третий фактор, вынуждавший вас хотеть этот последний кусок пиццы: товарная теория (Brock, 1968). Эта теория предполагает, что люди придают большое значение тому, что воспринимается ограниченным или недоступным в сравнении с тем, что имеется в изобилии и доступно.

Группа исследователей применила метод пиццы к печенью с шоколадной крошкой. Когда людям предоставили банку с двумя печеньями, они оценили вкус печенья выше, чем группа людей, которым дали банку с 10 печеньями (Worchel, Lee, & Adewole, 1975). Мало того, что обстоятельства вынуждали вас взять последний кусок пиццы, но этот принцип предполагает, что этот кусок вам мог бы понравиться более остальных.

Товарная теория настолько непоколебима, что применима и к другим ситуациям помимо пищи. В дополнении к часто упоминаемому доводу о «пьяных очках», товарная теория может объяснить, почему мужчины в баре воспринимают женщин в баре более привлекательными с течением вечера (Madey et al., 1996). В начале вечера шансы добиться успеха и встретить женщину выглядит весьма многообещающе, но когда вечер продолжается, такая вероятность постепенно уменьшается. По мере того, как вечер подходит к своему завершению, вероятность становится мизерной, что делает оставшихся женщин более привлекательными в мужских глазах.

Стратегия убеждения: мотивация с помощью ограничений

Итак, существует три способа, с помощью которых ограничения влияют на восприятие и поведение:

1. Когда мы чувствуем ограничение своей свободы, у нас возникает потребность оказать психологическое сопротивление, чтобы вернуть утраченное (например, если ограничивается наша свобода есть пиццу, мы чувствуем сильное желание вернуть себе эту свободу).
2. Психологически мы устроены так, что стараемся избегать потерь. Когда какая-то наша возможность ограничивается, мы чувствуем стремление воспользоваться этой возможностью, чтобы не потерять ее (например, когда у нас уменьшается вероятность съесть пиццу, мы ощущаем потребность схватить последний кусок пиццы).
3. Когда мы чувствуем, что нас могут ограничить в чем-то или сделать это недоступным, мы более высоко оцениваем этот предмет (например, кусок пиццы приобретает большую ценность, когда он последний).

Несмотря на схожесть, психологическое сопротивление, боязнь потери и товарная теория объясняют, почему ограничения имеют такую силу. Теперь, когда вы понимаете эти принципы, мы рассмотрим вопрос об использования этих принципов для того, чтобы сподвигнуть ваш объект к действию.

Ограничьте людям выбор. В предыдущей главе мы узнали, как предоставление объекту возможности выбирать себе поощрение помогает вызвать внутреннюю мотивацию, так как это расширяет его свободу. И хотя в предыдущей главе выбор описывался как хороший инструмент, но он же может стать и плохим подспорьем, когда вариантов выбора слишком много.

Популяризированный Барри Шварцем (2004), этот парадокс выбора может привести к двум негативным последствиям: (1) люди менее удовлетворены своим решением, или (2) люди вообще избегают принятия решения.

Взгляните на следующие два списка вариантов:

Набор 1:
Вариант A
Вариант B
Вариант C

Набор 2:
Вариант A
Вариант B
Вариант C
Вариант D
Вариант E
Вариант F
Вариант G
Вариант H
Вариант I
Вариант J

Эти варианты могут представлять что угодно (например, разные торговые марки джинсов, которые продаются в магазине или количество домов, которые агент по недвижимости показывают клиенту). Ради примера, представьте, что каждый набор представляет собой разные фонды, которые инвестиционная компания предлагает своим клиентам. Как вы можете видеть, одна фирма предлагает ограниченное количество вариантов (Набор 1), в то время как другая фирма предлагает множество вариантов (Набор 2). В оставшейся части этого раздела мы будем использовать этот гипотетический пример, чтобы объяснить два отрицательных результата, которые могут появиться из-за слишком большого количества вариантов.

Результат 1: Более низкое удовлетворение решением. Существует две основные причины, по которым предоставление множества вариантов выбора приводит к ощущению меньшего удовлетворения от окончательного решения.

Во-первых, когда вы увеличиваете число вариантов выбора, вы также увеличиваете ожидания людей по качеству окончательного выбора. Когда количество вариантов превышает определенный уровень, завышенные ожидания людей могут стать экстремальной точкой привязки, которая вызывает эффект контраста и выбранный вариант кажется ниже среднего уровня ожиданий (Diehl & Lamberton, 2008).

Вторая причина связана с боязнью потерь. Взгляните на две следующих азартных ситуации:

1. Вероятность выигрыша 10 долларов составляет 90%. Но есть 10%, что вы ничего не выиграете.
2. Вероятность выигрыша 1 000 000 долларов составляет 90%. Но есть 10%, что вы ничего не выиграете.

В обоих случаях потеря одна и та же – вы ничего не выигрываете. Так как потеря одинаковая, любой разумный человек должен чувствовать себя одинаково в любой из ситуаций. Но совершенно ясно, что эти потери приведут к разным чувствам. Вы вероятно сразу забудете о потере 10 долларов, но потеря 1 000 000 долларов сведет вас с ума.

Как это связано с количеством вариантов? Как правило, любой вариант имеет свои уникальные преимущества и недостатки в сравнении с другими вариантами. В нашем примере с инвестиционными фондами, некоторые из них будут предлагать определенные преимущества, которые не предлагают другие фонды, и наоборот. Из-за этого любой вариант, который вы выберете, будет лишен определенных преимуществ, которые предлагаются другими фондами. Ваше неудовлетворенность добавляется в уравнение, как только вы осознаете, что при принятии решения теряете некоторые преимущества, предлагаемые другими фондами.

Вспомните, как потеря 1 000 000 долларов свела вас с ума, в то время как потеря 10 долларов была сразу же забыта. Описанная выше концепция применима в данном случае. Потеря кажется более серьезной, когда предлагается больше вариантов, потому что вы видите, что теряете больше потенциальных возможностей и преимуществ. Если вы выбрали Вариант А из первого набора фондов, вы потеряете только выгоды, предоставляемые вариантами В и С. Но если вы выберете Вариант А из второго набора вариантов, вы теряете преимущества, которые предлагают оставшиеся 9 вариантов. Хотя вы выбрали в каждом наборе один и тот же вариант, потеря дополнительных преимуществ кажется более серьезной во втором случае, что уменьшает уровень удовлетворенности принятым решением.

По существу, эта ситуация вызывает когнитивный диссонанс. С одной стороны, вы видите манящие преимущества, которые предлагаются другими вариантами, но с другой активно отказываетесь от этих преимуществ, выбирая только один вариант. Это противоречие приводит к ощущению дискомфорта и неудовлетворенности своим решением.

В потребительской области мы избавляемся от этого послепокупочного диссонанса, являющегося частным случаем когнитивного диссонанса в применении к покупкам, рядом способов. Например, после покупки мы можем придать большее значение отличительным характеристикам нашего продукта (Gawronski, Bodenhausen, & Becker, 2007). Так или иначе, как правило, мы устраняем этот дискомфорт, так что неудовлетворенность из-за слишком большого количества вариантов не является огромной проблемой. Намного большая проблема возникает из-за второго негативного последствия парадокса выбора: паралича принятия решений.

Результат 2: Паралич принятия решений. Существует две основные причины, по которым большое количество вариантов может привести к полному отказу от принятия решения.

Первая причина – это просто более расширенный вариант боязни потери: сталкиваясь с огромным количеством вариантов, люди осознают возможную потерю, которая будет результатом выбора одного из них. Поэтому они уклоняются от возможной потери, откладывая принятие решения.

Вторая причина известна под названием информационная перегрузка. Предоставляя больше вариантов, вы усиливаете умственное (когнитивное) напряжение объекта, который должен исследовать каждый вариант, чтобы принять взвешенное решение. Это может очень сильно демотивировать, особенно когда решение является сложным или важным.

Ваш работодатель когда-нибудь показывал вам обширный перечень вариантов пенсионных планов? Если да, вы могли почувствовать себя ошеломленным. И если вы откладывали решение, то вы не один такой. Исследования показывают, что процент участия в пенсионных планах уменьшается в прямо пропорциональной зависимости от количества предлагаемых вариантов. Чем больше доступных вариантов, тем ниже коэффициент участия (Iyengar, Jiang, & Huberman, 2004).

Решение. Может показаться, что я отговариваю вас от предоставления большого количества вариантов, но это не так. Как правило, в большом количестве вариантов нет ничего плохого. Как вы узнали из предыдущей главы, представление выбора может привести к повышенному уровню личной свободы, а это в свою очередь ведет к лучшему решению вашего вопроса (даже если ваше удовлетворение от принятого решения будет не слишком большим).

Так зачем я посвятил весь этот раздел критике выбора, если сейчас говорю, что большее число вариантов — это хорошо? Несмотря на кажущееся противоречие этого совета, лучшая стратегия — менять не количество вариантов, а количество воспринимаемых вариантов. Чтобы это продемонстрировать, попробуйте запомнить эту последовательность цифр:

7813143425

Запоминание этой последовательности — сложный процесс, но вполне осуществимый. Но посмотрите насколько проще это становится, когда вы используете стратегию запоминания, известную как «фрагментирование», разбивая эту последовательность на отдельные части:

781-314-3425

Конечно, вы уже догадались. Это обычный американский номер телефона. Удивительно, насколько проще становится запоминать последовательность цифр, когда вы разделили их на группы.

Хотя наша кратковременная память может удерживать в определенный момент времени только 5-9 порций информации, такой «кусок» рассматривается как одна порция информации. Поэтому для нашего мозга запоминание последовательности цифр становится намного более простым процессом, когда они разбиты на группы (Miller, 1956).

Применяя эту концепцию в процессе убеждения, вы можете не допустить возникновения двух отрицательных результатов парадокса выбора, сгруппировав ваши варианты по категориям (Mogilner, Rudnick, & Iyengar, 2008). При группировке вариантов вы не только минимизируете воспринимаемые потери от других вариантов, но и уменьшаете информационную перегрузку.

Вспомните Набор 2, который содержал большое количество взаимных фондов? Вы могли бы распределить 10 исходных вариантов на три группы риска:

Набор 2
Низкий риск
Вариант A
Вариант В
Вариант C
Средний риск
Вариант D
Вариант E
Вариант F
Вариант G
Высокий риск
Вариант H
Вариант I
Вариант J

Подобно тому, как разделение цифр в телефонном номере на группы снижает информационную перегрузку, разделение фондов на три группы риска снижает когнитивное напряжение, так как объединяет варианты в группы. Вместо рассмотрения 10 различных вариантов теперь люди рассматривают всего 3 варианта, хотя реальное число вариантов не изменилось. Исследования доказывают, что присвоение названий категориям, даже если они полностью произвольные, может сделать список вариантов более привлекательным (этот принцип известен как эффект простого разбиения на группы; Mogilner, Rudnick, & Iyengar, 2008).

Ограничение количества воспринимаемых вариантов — не единственный метод предотвратить паралич принятия решения. Следующая стратегия объясняет другие способы, которыми вы можете использовать ограничения для придания объекту большей мотивации к действию.

Предотвратите откладывание принятия решения. Несмотря на его силу, паралича принятия решений можно избежать. В этом разделе вы узнаете два ограничения, которые можно использовать, чтобы заставить ваш объект принять решение как можно быстрее.

Ограниченное время. Первым способом является ограничение количества времени, требуемого для удовлетворения вашей просьбы. Это легко можно реализовать, установив крайний срок.

Вопрос: Какой день недели наименее эффективный для получения согласия?

Ответ: Завтра.

Есть что-то магическое в завтрашнем дне. Кажется, он никогда не наступит. Неважно сколько дней прошло, завтра навечно остается на том же расстоянии в будущем. Это же волшебно! Установка сроков является очень мощным стимулом, наконец прекращающим эту «черную магию». Даже если крайний срок не имеет никакого значения или просто взят из воздуха, ограничение времени может предотвратить проволочки.

Предположим, вы устали и хотите убедить своего супруга (прокрастинатора по натуре) помыть посуду. Вы можете необыкновенно увеличить свои шансы получить требуемое, просто установив конкретный срок завершения (например, до 8 часов сегодняшнего вечера). Хотя этот окончательный срок может быть и неуместным, он запускает обратный отсчет времени и помогает предотвратить откладывание со стороны вашего супруга.

Установка крайнего срока имеет мощное воздействие еще и потому, что он ограничивает потенциальную возможность. Как только крайний срок истекает, ваш объект упускает эту возможность. Конечно, мытье посуды не может восприниматься как единственный шанс в жизни, но существует множество ситуаций, когда крайний срок может придать вашему сообщению большую привлекательность (например, маркетологи устанавливают дату завершения действия купонов и скидок).

Ограниченная доступность. Вы идете по проходу винного магазина в поисках какого-то белого вина и доходите до полки, на которой оно выставлено.

Осталось две торговые марки, обе по одной цене, но поскольку вы не разбираетесь в вине, то не понимаете, какое из них лучше. Что же вам делать в такой ситуации? Исследования ограниченности количества товаров на полках показывают, что вы скорее всего выберете то вино, количество которого на полке минимально (Parker & Lehmann, 2011).

Если что-то имеет меньшую доступность, люди склонны действовать по двум причинам: (1) они чувствуют потребность действовать быстро, прежде чем будет упущена возможность, и (2) если что-то в дефиците, значит это популярно (товарная теория и косвенное влияние социального давления).

Можно подумать, что это касается только продажи товаров, но существует множество других вариантов применения данного принципа. Он может помочь вам даже при приеме на работу. Соискатели, указывающие, что они рассматривают и другие варианты трудоустройства (т.е. кандидаты, которые кажутся менее доступными) оцениваются более благосклонно, чем кандидаты, которые не указывают, что они рассматривают различные возможности трудоустройства (Williams et al., 1993).

В соответствии с товарной теорией, интервьюеры сознательно или бессознательно используют показатель доступности в качестве эвристической характеристики для вынесения суждения о качестве соискателя. Если соискатель менее доступен, потому что рассматривает другие предложения, значит он должен по определению быть более предпочтительным кандидатом.

Точка зрения волшебника: отвлечение внимания аудитории

Проработав в качестве сценического волшебника много лет, я могу с уверенностью сказать, что одним из основополагающих принципов сценической магии является отвлечение внимания, управление вниманием аудитории, чтобы они не увидели «магию», происходящую за сценой.

Несмотря на это базовое определение, исполнители интерпретируют отвлечение внимания по-разному. Любители утверждают, что фокусировка на незначительных действиях отвлекает внимание зала от секрета фокуса (например, ловкости рук), в то время как профессионалы считают, что для успеха фокуса надо привлечь внимание людей к чему-то еще.

Не одно ли это и то же? Именно так я и думал много лет, пока не начал понимать важность ограничений. Обратите внимание, что любители пытаются отвести внимание людей от точки, на которую те не должны смотреть, в то время как профессионалы пытаются направить внимание зала на что-то еще. Как вы знаете из этой главы, всякий раз при ограничении свободы мы чувствует естественную потребность сопротивляться им. Таким образом, пытаясь сузить область внимания, любители ненамеренно привлекают к ней еще больше внимания.

Предположим, фокусник пытается выполнить трюк с исчезающей в руках монетой. Весь фокус опирается на умение сделать вид, что он берет монету в левую руку (на самом деле монета остается в правой). Фокусниклюбитель будет настолько сосредоточен на отвлечении внимания от своей правой руки, что его действия привлекут еще больше внимания к этой руке. Его периферическое зрение будет сосредоточено на правой руке, что заставит зрителей направить их внимание к этому месту. Дальше его рука будет становиться все более стесненной, так как он будет все сильнее стремиться отвлечь внимание аудитории. Это будет выглядеть настолько неестественно, что приведет к еще большему вниманию со стороны зала.

Сравните действия любителя с подходом профессионала, который смещает внимание в сторону левой руки. Когда он фокусируется на левой руке, в которой якобы находится монета, весь зал также концентрирует внимание на его левой руке. Вместо того, чтобы отвести правую руку (в которой скрытно удерживается монета) от левой руки, профессионал наоборот будет левую руку отводить от правой руки.

Это движение и концентрация на левой руке захватят все внимание аудитории, и оно будет неизбежно отвлечено от правой руки фокусника. Результат: фокусник медленно раскрывает левую ладонь, чтобы показать, что монета исчезла, вызвав удивление зала. Даже в волшебстве понимание работы ограничений помогает в создании чудес.

Применение в реальной жизни: продажа футболок онлайн

Предположим, вы продаете футболки в интернет-магазине, и ваша компания может предложить большой выбор футболок различных типов, цветов и фасонов. Вместо того, чтобы разместить на сайте изображение каждой футболки, вы можете направлять посетителей сайта, используя трехступенчатый процесс, который группирует все футболки.

На первом этапе посетители выбирают тип футболки, которая их заинтересовала (например, с коротким рукавом, с длинным рукавом и т.д.). Затем они выбирают интересующий цвет футболки. Третьим шагом они могут выбрать фасон футболки, который их заинтересовал (например, с картинкой, для занятия спортом и т.д.).

После того, как все опции выбраны, человеку предоставляется список всех вариантов, соответствующих его критериям, и эти варианты можно сгруппировать по ценовым диапазонам. Такой пошаговый процесс имеет множество преимуществ:

Во-первых, это существенно снижает количество окончательных вариантов, что помогает уменьшить воспринимаемые потери от выбора других вариантов футболок.

Во-вторых, люди выбирают среди групп вариантов (например, тип, цвет, фасон и ценовой диапазон). Исследования подтвердили, что простое наличие категорий повышает удовлетворенность клиентов, так как служит признаком большего разнообразия (Mogilner, Rudnick, & Iyengar, 2008).

В-третьих, люди делают несколько выборов из комфортного количества вариантов (например, короткий рукав вместо длинного рукава), а не один выбор среди всех возможных футболок. Такой подход помогает уменьшить информационную перегрузку.

В-четвертых, поскольку люди выполняют многочисленный выбор, вы повышаете уровень их самостоятельности и даете им чувство контроля.

В-пятых, каждый последующий выбор помогает им выработать отношение, соответствующее заинтересованности в покупке футболки. После выработки такого отношения, они будут заинтересованы действовать в соответствии с данной позицией (т.е. покупать футболку). Если бы вы просто предоставили список вариантов, люди бы не почувствовали серьезного интереса к покупке, так как не выполняли действий, показывающих, что они заинтересованы в покупке футболки (за исключением того, что они просто посетили веб-сайт).

В следующей части Вы узнаете что делать, если вам потребуется обеспечить поддержание полученного согласия, особенно когда ваша просьба включает долгосрочное изменение поведения. Читайте далее: Подтверждение согласия.