Как создать стартап правильно — 8 главных ошибок, которые могут убить ваш бизнес

Эта статья будет полезна не только начинающим предпринимателям, но и опытным владельцам компаний, развивающим свой бизнес. Интересна она окажется и инвесторам, ищущим советы как правильно оценивать стартапы. В материале описаны наиболее критичные подводные камни, с которыми сталкиваются создатели стартапов, и изложены варианты решения данных проблем.

Предприниматели и бизнес-лидеры действительно так сильно отличаются от обычных работников компаний и корпораций? И если отличаются, то чем?

Для этой статьи были использованы сведения, основанные на проводившихся более десяти лет исследованиях и обработанных примерно 10 000 интервью с создателями технологических и научных компаний. Полученная информация позволила сделать краткий обзор того, чем же сегодняшние предприниматели отличаются от остальных людей, работающих в офисе.

Несмотря на обладание особенными чертами характера, которые заставляют их действовать, основатели стартапов ежедневно сталкиваются с проблемами, конфликтами и решениями, угрожающими успеху их начинаний. Из этих заметок вы узнаете, как нужно профессионально бороться с трудностями и познакомитесь с опытом решения проблем, которые уже возникали у ваших коллег-бищнесменов.

Предприниматели мотивированы на энергичную самостоятельную работу ради получения власти, влияния и независимости

Для разных людей мотивацией служат разные вещи. Для кого-то это престиж, а для кого-то финансовая независимость выгода.

В чем же отличие желающих стать предпринимателями от тех, кто желает сделать карьеру? Человеку, предпочитающему построение карьеры, тяжело сменить стабильную работу на собственный бизнес с неопределенными перспективами, а предприниматели неуютно себя чувствуют в рамках офисной рутины. Предприниматели склонны к риску, из риска и трудностей они способны извлечь пользу.

Два мира карьеристов и преподавателей разделяет разница в мотивации. Сторонников построения привлекает безопасность, престиж, материальное вознаграждение и дружеские связи. Мужчин-предпринимателей мотивирует финансовая выгода и контроль в форме власти, влияния, независимости и управления людьми.

Данные мотивы могут выражаться оригинально. Эван Уильямс, основатель Blogger, зная о том, что для него основные стимулы – независимость и власть, отклонил предложение о выкупе у него компании за сумму с шестью нулями исключительно ради сохранения независимости и контроля над своей фирмой.

А вот Женевьева Тиерс, женщина создавшая проект Sistercity, в двадцатилетнем возрасте работала в компании IBM. Однажды, к ней пришло осознание того, что она постоянно подавлена ощущением своего положения в виде винтика в механизме. Понимая, что ей необходимы независимость и влияние, Женевьева оставила работу в офисе и открыла собственную компанию.

Стоит отметить, что основные побудительные мотивы у предпринимателей-мужчин и у их коллег женского пола в целом совпадают. И те, и другие желают независимости, власти, влияния, хотят руководить людьми. Однако, у женщин к этому списку добавляется альтруизм, а у мужчин список дополняется материальным вознаграждением. Женщины, строящие карьеру, основными стимулами считают одобрение, дружеские связи, безопасность и стиль жизни.

Первый шаг на пути к превращению в успешного предпринимателя заключается в определении собственных мотиваций. Разберитесь в себе и собственных мотивах. Если вы решили, что обладаете чертами дельца, то читайте статью дальше.

Предпринимателям для открытия компании необходим человеческий капитал. Ищите таланты для укрепления своих слабых сторон

Итак, вы обладаете предпринимательскими наклонностями. Следует ли из этого, что вам следует все бросить и немедленно открыть собственное дело?

Подождите немного. Задумайтесь над одним важным вопросом. Знаете ли вы, как производится продукт, выпуск которого вы собрались наладить? Если ответ отрицательный, то вам, скорее всего, потребуются дополнительные человеческие ресурсы.

В данном случае имеются в виду профессиональные навыки и знания, которые касаются бизнеса в целом и предполагаемой отрасли в частности. Барри Ноллс, основатель провайдера телекоммуникационных услуг Masergy, до этого 25 лет работал в крупной телекоммуникационной компании GTE. Именно в эти годы он приобрел огромный опыт, который так необходим был ему при открытии собственной компании. Навыки, приобретенные в GTE и усовершенствованные в ряде других мелких компаний, через которые он прошел до основания Masergy, стали крепким фундаментом, на котором был построен успешный бизнес в Masergy.

Понимание отрасли, производящей ваш продукт, даст вам возможность избежать ошибок, которые могут похоронить ваш бизнес. Становится понятным почему стартаперы, которые открывают компании, не обладая соответствующим человеческим капиталом, гораздо чаще демонстрируют неудачи в сравнении с учредителями предприятий, обладающими опытом в выбранной для деятельности отрасли.

Американская звезда бейсбола Курт Шиллинг открыл свой стартап в виде крупной многопользовательской сетевой игры 38 Studios, полагаясь на собственные навыки, полученные им в спортивной карьере. К их числу относились прежде всего лидерские способности и сильная трудовая дисциплина. Однако, ему не хватало опыта в управлении людьми, а именно эта область являлась ключевой для его бизнеса.

Шиллинг не понимал, почему его сотрудники желают отдыхать на выходных и нуждаются в таком отдыхе. Он пришел из абсолютно другой индустрии и для спасения своего стартапа ему пришлось разбираться со способами мотивации персонала в мире бизнеса.

Новым компаниям нужен общественный капитал. Налаживайте отношения, но не засиживайтесь слишком долго на старой работе

Человеческие ресурсы являются необходимостью, но только их недостаточно. Для успеха нужен еще один вид капитала — социальный.

В основанную вами компанию вы приносите общественные ресурсы в виде профессиональных и социальных связей, которыми вы обладаете на момент основания стартапа. Именно этот капитал даст вам доступ к разведанным запасам, а поможет в поиске новых источников для развития бизнеса.

Чем большими связями вы обладаете на старте, тем быстрее будет строиться и развиваться ваш бизнес!

У Барри Ноллса перед открытием Masergy были сформировавшиеся обширные профессиональные контакты с потенциальными сотрудниками, покупателями, консультантами и инвесторами. Благодаря этому социальному капиталу, основанная компания Masergy стала рентабельной уже через 6 месяцев после начала работы.

Однако не забывайте о сохранении баланса. С одной стороны, чем больше времени вы проработаете в чужой компании, тем больше у вас будет общественный капитал. Но здесь есть риск оказаться «прикованным» к своей карьере и забросить мечты об основании своего стартапа.

Потенциальные учредители, которые слишком долго задерживались на наемной работе в компаниях, тратили все время на работу над конкретными задачами и превращались в узких специалистов. Такого рода опыт уменьшал их шансы на успех в собственном бизнесе, поскольку учредителям необходимы различные навыки для обеспечения подлинной эффективности.

Ноллс не во время работы в GTA стремился не завязнуть в определенной специализации и проводил в каждой должности не более двух лет подряд, после чего менял ее на следующую.

Обладание достаточным человеческим, общественным и финансовым капиталами жизненно необходимо. Если что-то из этого отсутствует, ищите соучредителей

У вас достаточно финансовых ресурсов для старта и поддержания работоспособности вашей компании? Для достижения успеха помимо социального и человеческого капитала вам потребуются и финансы.

Барри Ноллс основал Masergy самостоятельно, поскольку кроме опыта и профессиональных связей у него было достаточно средств для открытия своего бизнеса и покрытия текущих расходов до получения первой прибыли.

Однако, далеко не все из нас также удачливы, как Ноллс. Что же делать?

Известная пословица говорит — одна голова хорошо, а две лучше. Если вы испытываете финансовые трудности при основании бизнеса, действуя в одиночку, подумайте над поиском соучредителя.

Для начала критически оцените свой капитал: материальный, социальный и человеческий. Достаточно ли каждого из них или чего-то не хватает? Как только вы определитесь с нехваткой ресурсов, придет понимание того, что должен вложить в общее дело потенциальный соучредитель.

Тиму Вестергрену, основателю Pandora Radio, идея собственного бизнеса пришла в 1999 году. У него были обширные знания в музыкальной индустрии, он обладал соответствующими связями в этой области и располагал значительными финансовыми ресурсами для старта. Проблема была в том, что ранее никогда не работал в бизнесе. Кроме того, он осознавал, что его идея создания продвинутой музыкальной базы данных требует наличия специализированных навыков, которых у него не было. Вместо попытки самостоятельного открытия стартапа, он решил подыскать соответствующих соучредителей, которые смогут помочь ему в реализации его замысла. Такое решение стало ключом к успеху проекта Pandora.

Даже имея все необходимые ресурсы, вполне возможно вы пожелаете найти соучредителя в том случае, если перед вашим бизнесом на старте стоят задачи, которые слишком велики или многочисленны для решения в одиночку. Другим мотивом к поиску компаньона может служить ваше желание сконцентрироваться на зарабатывании денег, а управление человеческими ресурсами переложить на плечи соучредителя.

В любом случае, после появления соучредителя вам обязательно нужно сбалансировать ваши роли в компании. Зачем это нужно, вы сейчас узнаете.

Не распределяйте должности случайным образом. Роли соучредителей должны быть четко определены с самого начала

Завидная должность генерального директора является предметом желания каждого предпринимателя. Однако, если у предприятия более одного основателя, выбор главы компании перестает быть столь очевидным.

Должность гендиректора, как правило, достается либо человеку, придумавшему первоначальную концепцию компании, либо основателю, который внес большую часть стартового капитала. Следовательно, если вы оставили свою основную работу для того, чтобы полностью посветить себя стартапу, или внесли основную долю финансов, или являетесь автором бизнес-идеи — тогда вы становитесь главой фирмы, вне зависимости от качества ваших стратегических или лидерских способностей.

Но работает ли такой способ распределения? Лучшая стратегия, ведущая к процветанию фирмы, состоит в распределении ролей согласно тому, какими навыками в действительности обладают соучредители.

В качестве примера можно вспомнить компанию Apple. Успех этой компании в самом начале являлся следствием взаимодействия умения продавать Стива Джобса и технических способностей Стива Возняка. В такой ситуации Джобс закономерно являлся генеральным директором, а Возняк возглавлял исследования и развитие.

Разумеется, если вы и ваши партнеры по компании обладаете сходными навыками, роли могут дублироваться. В стартапе Smartix, занимающемся электронными тикетами, три соучредителя обладали рядом одинаковых умений, что позволило им гибко перераспределять обязанности в зависимости от текущей нагрузки и лучше справляться с повседневными задачами.

Однако, оптимальной считается ситуация, когда соучредители приносят с собой в стартап разные навыки и принимают на себя четко определенные роли. Почему это идеально? Правильное разделение труда дает возможность явно распределить ответственность внутри компании. К примеру, на Radio Pandora, первый соучредитель отвечал за администрирование и развитие бизнеса, второй занимался связями в музыкальной индустрии, а на третьем лежали все технические моменты .

Такое разделение труда дало возможность создателям совершенствовать свои навыки в конкретном направления работы и качественно выполнять собственные функции. Можно было четко определить источник каждого успеха или виновника любого провала, при этом никто не мог быть обвинен в чужих ошибках. А самое важное в том, что все задачи выполнялись своевременно.

Действуйте осторожно, распределяя доли в капитале. Сегодняшняя справедливость может завтра потерять свою актуальность.

Если у ваш стартап насчитывает двоих соучредителей, то как следует разделить акции компании? На первый взгляд кажется, что дробление 50/50 будет справедливым и оптимальным вариантом. Но так просто бывает нечасто.

Опыт предпринимателя Эвана Уильямса может послужить интересным уроком деления долей в бизнесе.

Во время создания стартапа Odeo, который занимался публикацией подкастов, Уильямс решил предложить своему соучредителю Ноа Глассу 70-процентную долю в компании. Уильямс руководствовался тем, что Гласс, в отличие от него самого, работал на проекте в течение всего дня.

Однако, со временем компания выросла, и Уильямс также начал работать на Odeo поный день. В результате между соучредителями начали возникать противоречия, касающиеся выбора того, кто должен занимать кресло генерального директора, которые стали влиять на трудовые отношения. Дилемма разрешилась только тогда, когда Гласс решил покинуть стартап.

В чем мораль этой истории? Очень непросто выделить доли в капитале при основании фирмы, поскольку невозможно предсказать, как перераспределятся роли соучредителей в дальнейшем.

Основатели технологического стартапа UpDown в начале деятельности разделили акции компании между собой. По прошествии нескольких месяцев выяснилось, что личные способности и вклад одного из создателей были недооценены, а вклад другого соучредителя — переоценен. Однако любые попытки произвести перераспределение долей привели к возникновению серьезной напряженности внутри команды.

Чтобы избежать конфликта, возможно лучшим решением будет отложить выделение долей капитала, пока соучредители не выяснят, какими способностями и навыками обладает каждый из них, и, что немаловажно, как велика будет их личная отдача для стартапа.

Наем персонала из личного окружения прост, но рискован. Смогли бы вы уволить своего лучшего друга?

Многие желали бы достичь успеха вместе со своим ближайшим приятелем. Работа с хорошо людьми из ближайшего окружения сначала может показаться отличной идеей, но потенциально это может привести к проблемам и огорчениям.

Основатели стартапов нередко обнаруживают, что приглашение на работу друзей или родственников ведет к построению более мотивированной и целеустремленной организации. К примеру, основатели Pandora Radio решили пригласить давно знакомых им людей, считая, что друзья и родные проявят большую преданность делу и будут более продуктивными сотрудниками.

Любопытно, что инвесторы поддержали эту стратегиею. Проведенные исследования показали, что компании, которые набирают работников из своего ближайшего окружения, получают оценочную стоимость на 37% выше, чем фирмы, поступающие иначе.

Однако наем персонала из друзей имеет и свои недостатки. Разговоры о повышении зарплаты с родственником или лучшим другом могут оказаться весьма сложными, а оценка эффективности работы при наличии родственных или дружеских отношений может стать серьезной проблемой.

Принятие трудных решений, касающихся членов команды, еще более усложняется, когда на кону стоит дружба. Основатели Pandora Radio вынуждены были учитывать одновременно интересы компании и чувства друзей, когда возникла потребность в сокращении штата.

Нельзя упускать из виду основной момент, который заключается в том, что кадровые решения должны определяться целями, стоящими перед стартапом. Хотя Эван Уильямс в свое время нанял для Blogger людей из ближайшего окружения, для создания лояльной, движимой энтузиазмом обстановки, позднее при наборе сотрудников для Odeo, он пошел другим путем.

При создании Odeo, Уильямс преследовал цель извлечения максимальной пользы для стартапа в минимальные сроки. Поэтому при найме сотрудников, он руководствовался их профессиональным опытом.

Универсалы комфортно чувствуют себя, выполняя различные роли, и легко адаптируются к трудностям, возникающим перед стартапом в начале

Ясно, что не каждый человек обладает качествами, необходимыми для ведения предпринимательской деятельности. Также не все люди подходят для работы в стартапе. Тогда какие же категории людей окажутся здесь уместными?

Удивительно, но нанимать стоит не специалистов, а универсалов. Обусловлено это тем, что в начале деятельности бизнес могут ждать взлеты и падения, а для поиска успешного пути развития требуется постоянно меняющаяся стратегия. Следовательно, роли сотрудников должны быть достаточно подвижными, чтобы успешно переживать подъемы и спады.

На самом деле, ваши первые сотрудники могут быстро перемещаться по должностям, не имеющим ничего общего между собой. Зная об этом, представьте какие проблемы такое движение может вызвать у специалиста. Подумайте, к примеру, как человек, всю жизнь проработавший бухгалтером, начнет заниматься рекламой в соцсетях.

Идеальный сотрудник стартапа должен иметь опыт работы в небольших компаниях, а не в крупных корпорациях. Френку Адданте из StrongMail этот урок стоил очень дорого.

Он нанял квалифицированного вице-президента по продажам, который перед этим работал в IBM и Oracle. Хотя в теории кандидат казался идеальным, на практике он был практически бесполезен в течение первых трех месяцев. Почему? Потому что ему было некомфортно строить систему с нуля.

Способность начинать с чистого листа требует ряда качеств, которые сложно получить, работая в отлаженной системе. Это же относится и к управлению людьми.

Барри Ноллс из Masergy узнал об этом не понаслышке, когда нанял менеджера по продажам, который ранее работал в крупных корпорациях. Менеджер обладал развитыми навыками эффективного управления крупными командами, а вот действовать самостоятельно совершенно не умел.

Работа в команде является ключевым фактором для успеха стартапов, ведь каждый из сотрудников должен вносить собственный вклад в общий результат! Вы можете обнаружить, что вам крайне необходимы люди, способные трудиться независимо, не ожидая руководящих указаний менеджеров.

Привлечение средств может ускорить создание продукта, но тогда вы окажетесь на крючке у инвесторов.

Копить или тратить? Эта дилемма становится актуальной, когда стартапер начинает развивать свой бизнес.

Нужно ли искать внешнее финансирование для развития стартапа или стоит затянуть ремень и постараться извлечь максимум из той ограниченной суммы, которая у вас есть?

Выбор между самообеспечением компании с ограниченным бюджетом и привлечением капитала зависит прежде всего от основных целей владельца и конкуренции на рынке.

Однако некоторые предприниматели решают действовать самостоятельно, основываясь на собственной интуиции.

Когда Джим Триандифлоу и Майк Мейсенгеймер основали Ockham Technologies, они привлекли инвесторов, которые предложили им финансирование в размере 2 млн долларов для начала успешного функционирования проекта. Но создатели отклонили это предложение и оказали своему стартапу финансовую помощь в 150 тыс. долларов из собственных средств.

Почему они так поступили? «Мы просто чувствовали, что нам следует что-то продавать [сначала]», — сказал в свое время Джим.

Чувства Эвана Уильямса во время создания Blogger были сходны, когда его друзья и родные финансировали его стартап в обмен на долю акций. Однако при основании Odeo, он кардинально изменил свой подход.

Зная, что конкуренция на рынке высока и другие молодые фирмы пытаются достичь успеха в этой же области, Уильямс понимал необходимость срочного привлечения заемного капитала для того, чтобы выйти к потребителю первым. Поэтому он убедил ведущие венчурные компании дать ему 5 млн долларов в обмен на 30% акций его предприятия.

Венчурные компании привлекают средства организаций и инвестируют в стартапы с высоким потенциалом. Нередко они стараются защитить свои инвестиции, улучшая структуру и дисциплину фирмы.

Однако эти же венчурные компании также известны своей смесью раздражающей бюрократии и непростой системы отчетности, которые оказывают дополнительное давление на учредителей стартапов. Барри Ноллс из Masergy подсчитал часы, которые он тратит на подготовку к заседаниям совета директоров, и выяснил, что у него на это уходит четверть времени ежемесячно!

Подведем итоги

Для ведения предпринимательской деятельности необходимо наличие определенной смеси мотивации и навыков, которая будет подвергаться испытаниям с самых первых дней существования стартапа. Используя разумный подход к необходимым капиталовложениям, организации компании и принятию решений, практичный создатель может преодолеть все трудности, с которыми столкнется в процессе основания и развития своего бизнеса.

Из этого следуют практические советы. Постарайтесь понять ход мыслей соучредителя прежде, чем начинать совместный бизнес. Если работа вашего стартапа поддерживается двумя основателями, одинаково стремящимися к руководству и желающими получить статус генерального директора, велика вероятность возникновения серьезных трений на этой почве, которые могут привести к катастрофе! Избежать данной проблемы можно, еще до начала работы убедившись, что команда управленцев стабильна, а каждый из соучредителей осведомлен способностях, навыках и мотивах всех остальных ее членов.